一、引言

企業(yè)在制定戰(zhàn)略并執(zhí)行一段時間后需根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際情況和外部市場環(huán)境變化對戰(zhàn)略實施情況進行績效評價，從而揭示現(xiàn)有戰(zhàn)略是否促進了企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展，并針對存在的問題予以糾正。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略實施績效評價方法是以企業(yè)日常經(jīng)營活動的財務(wù)指標為依據(jù)，以企業(yè)過去生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)果為衡量標準的，忽視了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境之間的聯(lián)系、員工未來發(fā)展和企業(yè)無形資產(chǎn)等驅(qū)動因素。針對傳統(tǒng)績效評價方法這些問題，平衡計分卡的設(shè)計和應(yīng)用能夠有的放矢，從而提高績效評價的效度和信度。

二、平衡計分卡簡介

1、平衡計分卡的產(chǎn)生及內(nèi)容

平衡計分卡是在20世紀90年代由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓（DavidNorton）提出的。這一方法在運用過程中對企業(yè)戰(zhàn)略實施績效評價中考核指標設(shè)計不再局限于財務(wù)指標單一維度，而是包括客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度。各維度下依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和外部市場環(huán)境設(shè)計不同的績效考核指標。

財務(wù)維度主要是公司在過去一段時間內(nèi)實際經(jīng)營效果的直接體現(xiàn)，其主要指標可在各種形式的財務(wù)報表中得到反映，包括資產(chǎn)負債率、利潤率、現(xiàn)金流量等?？蛻艟S度主要關(guān)注企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的市場份額和客戶對此的需求，體現(xiàn)了企業(yè)對外部市場環(huán)境的關(guān)注，包括市場占有率、客戶滿意度等指標。內(nèi)部流程維度體現(xiàn)了企業(yè)為實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營和滿足客戶需要對內(nèi)部管理流程和業(yè)務(wù)版塊進行分工設(shè)計和相應(yīng)的調(diào)整，反映了企業(yè)適應(yīng)總體發(fā)展戰(zhàn)略、改善經(jīng)營業(yè)績的要求。其指標有制度流程改善、風(fēng)險管理、資料與信息管理等。學(xué)習(xí)與成長維度反映了公司員工提升自我能力和業(yè)務(wù)水平從而更好地適應(yīng)未來戰(zhàn)略發(fā)展需要和公司業(yè)績持續(xù)增長的要求，也包括公司對市場的認識能力和自我革新能力。其指標包括員工保有率、專業(yè)人才比率等。

由上述四個維度構(gòu)成的平衡計分卡體系相比傳統(tǒng)的以單一財務(wù)指標為評價依據(jù)的績效考核方法能夠主動適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略，在總體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上不僅僅是以結(jié)果為導(dǎo)向而是同時考慮過程因素、短期與長期利益，內(nèi)部管理與外部環(huán)境的協(xié)同。因此平衡計分卡體系能夠較為全面地反映公司經(jīng)營效果，同時發(fā)掘公司未來發(fā)展的驅(qū)動力。一個全面、完整的平衡計分卡示例如下表1所示。

制表/李祉豪

2、平衡計分卡的適用條件

企業(yè)在運用平衡計分卡進行績效考核時要關(guān)注自身的實際經(jīng)營情況和自身所處的行業(yè)市場環(huán)境。平衡計分卡的應(yīng)用并非生搬硬套，也絕非萬能，一般來說，企業(yè)在下列行業(yè)市場環(huán)境中運用平衡計分卡進行績效考核較為合適。

（1）以目標和戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計分卡的實施基礎(chǔ)是企業(yè)擁有詳細明確的經(jīng)營目標和市場戰(zhàn)略。擁有明確經(jīng)營目標和公司總體戰(zhàn)略的企業(yè)能夠?qū)⑾聦贅I(yè)務(wù)板塊進行細分，從而在引入平衡計分卡時能夠從企業(yè)日常經(jīng)營管理中提煉出那些符合四個維度的績效考核指標。

（2）所屬行業(yè)市場環(huán)境競爭較為激烈的企業(yè)。企業(yè)處于激烈的市場競爭環(huán)境中要求企業(yè)能夠?qū)π袠I(yè)市場環(huán)境及客戶需求的變化做出快速敏銳的反應(yīng)并采取有效的應(yīng)對措施。這類企業(yè)在引入平衡計分卡后能通過客戶這一驅(qū)動要素以及學(xué)習(xí)與成長這一前瞻性要素設(shè)計相應(yīng)的考核指標，從而更好地適應(yīng)激烈的行業(yè)市場競爭環(huán)境。

（3）擁有較高成本管理水平的企業(yè)。平衡計分卡對影響企業(yè)經(jīng)營管理成本的要素挖掘和分析提出了較高的要求，是站在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的角度下找出影響企業(yè)經(jīng)營管理總成本的考核要素，而不是過去僅僅局限于某一部門或子公司內(nèi)的成本控制與節(jié)約等管理工作。因此企業(yè)在引入平衡計分卡時需對自身生產(chǎn)經(jīng)營管理全流程的成本管理有較高水平及發(fā)揮能力。

（4）具有良好基礎(chǔ)管理水平的企業(yè)。平衡計分卡在企業(yè)得以適用的前提之一是企業(yè)對自身生產(chǎn)經(jīng)營管理各項工作建立了分工明確，職責(zé)鮮明的管理系統(tǒng)，即擁有良好的基礎(chǔ)管理水平而不是管理混亂、職責(zé)模糊缺乏有效分工。所謂的企業(yè)基礎(chǔ)管理水平設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理全流程的管理權(quán)責(zé)體系及流程設(shè)計，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所涉及的戰(zhàn)略、質(zhì)量、生產(chǎn)、采購、工程項目、營銷、財務(wù)、人力資源等各項管理工作。

三、平衡計分卡操作流程

企業(yè)在運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略實施績效評價時，通常會依照以下流程進行平衡計分卡體系設(shè)計：（1）根據(jù)企業(yè)愿景和總體發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)當前組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)分工，設(shè)計企業(yè)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的預(yù)期目標并設(shè)計相應(yīng)的戰(zhàn)略實施路徑，此處可運用戰(zhàn)略地圖進行研究分析。（2）根據(jù)各維度的預(yù)期目標結(jié)合現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的崗位職責(zé)分工設(shè)計相對應(yīng)的績效評價指標體系，包括評價指標的選取、調(diào)整、信息收集等過程。（3）由各主管部門和相對應(yīng)職能部門共同商定各項評價指標的具體評分規(guī)則。

戰(zhàn)略地圖的運用能夠?qū)⒛：磺?、上下級之間存在理解偏差的四個維度進行具體、系統(tǒng)全面地分解，從而能夠使企業(yè)管理者和員工在充分溝通和達成共識的基礎(chǔ)上設(shè)定平衡計分卡四個維度的預(yù)期目標和具體實施路徑。一個可供參考的戰(zhàn)略地圖如下圖1所示：

制圖/李祉豪圖1 戰(zhàn)略地圖示例

在進行績效評價指標體系設(shè)計時，各維度下指標的選取及個數(shù)應(yīng)有一定的參考依據(jù)。羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）指出，平衡計分卡體系中的績效評價指標應(yīng)有20-25個，其中財務(wù)維度5個，客戶維度5個，內(nèi)部流程維度8-10個，學(xué)習(xí)與成長維度5個。

財務(wù)維度系列指標通常從盈利/收入、成本與生產(chǎn)力/生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用三個角度出發(fā)設(shè)計相應(yīng)的指標。盈利或收入水平反映了企業(yè)增加產(chǎn)品或服務(wù)供給以滿足客戶和市場需求從而實現(xiàn)自身增值和持續(xù)經(jīng)營的能力。成本與生產(chǎn)力或生產(chǎn)率水平反映了企業(yè)適應(yīng)市場環(huán)境和客戶需求實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)供給、同時進行生產(chǎn)過程成本控制的能力。資產(chǎn)利用主要關(guān)注企業(yè)對現(xiàn)有資產(chǎn)的運營管理和閑置資產(chǎn)的盤活，提高資產(chǎn)利用率，及時消除低效或無效資產(chǎn)的能力。

客戶維度系列指標主要從客戶核心成果度量和客戶價值主張兩個角度出發(fā)進行設(shè)計?？蛻艉诵某晒攘渴菍ζ髽I(yè)在滿足客戶和市場需求方面取得的最終成果，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)果在需求層面的直接體現(xiàn)。大多數(shù)企業(yè)通常采用市場占有率、老客戶保有率、新客戶增加率、客戶滿意度及客戶利潤率5個評價指標?？蛻魞r值主張反映了客戶對企業(yè)價值和無形資產(chǎn)的關(guān)注程度，其目的是使企業(yè)創(chuàng)造目標市場中的客戶忠誠度和滿意度，包括客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價格、客戶關(guān)系、企業(yè)形象和榮譽、社會責(zé)任感等因素的關(guān)注。

內(nèi)部流程系列指標主要從創(chuàng)新流程、日常運營流程、客戶管理流程三個角度出發(fā)進行設(shè)計。這三個角度直接反映了企業(yè)為支持財務(wù)和客戶目標的實現(xiàn)對內(nèi)部經(jīng)營流程進行梳理和改進的過程。創(chuàng)新流程體現(xiàn)了企業(yè)通過市場分析了解客戶當前需求和未來的潛在需求，從而決定是否進行新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)設(shè)計或原有產(chǎn)品和服務(wù)改造的過程。日常運營流程體現(xiàn)了企業(yè)在整個產(chǎn)品和服務(wù)價值鏈過章程中各項活動的實際績效和管理活動?？蛻艄芾砹鞒谭从沉似髽I(yè)在如何選擇、獲得、保留、培育客戶等方面進行的有效管理工作。內(nèi)部流程的設(shè)計應(yīng)關(guān)注各子流程的時間、成本、風(fēng)險和數(shù)量質(zhì)量控制的直接反饋，企業(yè)在必要時需進行及時調(diào)整。

學(xué)習(xí)與發(fā)展系列指標主要從人力資本、信息資本、組織資本三個角度出發(fā)進行設(shè)計。它主要關(guān)注實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動因素，強調(diào)如何發(fā)揮企業(yè)無形資產(chǎn)的價值以服務(wù)與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。人力資本主要指支持企業(yè)組織戰(zhàn)略的人力資源的技能掌握程度、才干和知識的可用性。信息資本主要指支持企業(yè)組織戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性。組織資本主要指執(zhí)行企業(yè)組織戰(zhàn)略所需發(fā)動和變革流程的組織能力。

四、結(jié)語

平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略實施績效評價中的應(yīng)用實現(xiàn)了企業(yè)在總體發(fā)展戰(zhàn)略下多重目標和各支持因素的平衡和系統(tǒng)功能的發(fā)揮，為企業(yè)提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力、適應(yīng)行業(yè)市場環(huán)境和實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變革提供了重要參考依據(jù)。企業(yè)在引入平衡計分卡時要結(jié)合自身實際情況進行整個平衡計分卡體系的設(shè)計，特別是在設(shè)計過程中注重具體戰(zhàn)略目標的分解與細化，提高全員參與設(shè)計的積極性，同時完善相應(yīng)的保障制度，注重執(zhí)行過程中的執(zhí)行反饋，最終實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標和總體發(fā)展戰(zhàn)略。